Kies je voor Winst of Kies je voor Mensen?

Wat doe je als CEO, als Manager, als Eigenaar in tijden van (naderende) Crisis? Kies je dan voor toch dat kleine beetje Winst of kies je voor je Mensen? Is je organisatie winst-georiënteerd of is het een sociale instelling? Is het misschien ook mogelijk je besluit 'in het midden' te laten? Is het mogelijk om te profiteren van 'The Best of Both Worlds'?

Voor Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote, Tobias Fredberg, en Flemming Norrgren is het laatste het juiste antwoord: "Leaders of high-commitment, high-performance organizations refuse to choose between people and profits."

"Managing the tension between performance and people is at the heart of the CEO's job. Firms are at once economic organizations whose survival and prosperity depends on the delivery of superior value in an unforgiving global marketplace and social institutions that profoundly shape the lives of their employees. Too many leaders view their organizations primarily through one lens or the other. For many CEOs under fierce pressure from capital markets, the focus is entirely on the shareholder, with a single-mindedness that can lead to employee disenchantment and loss of capacity to deliver long-term value. For others, who perhaps have a commanding market share or are operating in protected markets, concern for the firm's people, culture, and heritage can all too easily slide into complacency, inward focus, and loss of competitive vitality." Zo opent het HBR artikel 'The Uncompromising Leader'. Een redelijke vertaling is 'De Onbuigzame Leider'.

De auteurs onderzochten diverse organisaties, wereldwijd. Organisaties die goed presteren maar die weiger(d)en een keuze te maken tussen beiden: tussen Winst & Mensen. Let wel: onder hen zijn bedrijven die in tijden dat het de organisatie minder gaat ook gebruik maken van het ontslagrecht, dit om de noodzakelijke continuïteit te waarborgen. Maar deze handeling werd mede gebaseerd op sociaal handelen. 'Sociaal' door een gunstige afvloeiingsregeling, door het weer in dienst nemen van deze 'oud'-medewerkers zodra de kans zich voordeed en door individueel belang nimmer te laten prevaleren boven teambelang. Deed men het laatste wel dan zouden er uiteindelijk consequenties zijn voor veel meer medewerkers.

Het blijkt dat dit handelen, die onbuigzaamheid, m.n. terug te vinden is bij CEO's die opgroeien binnen de organisatie c.q. opklimmen binnen de eigen gelederen. Blijkbaar kenden zij zoveel mensen, stroomde er zoveel organisatie-bloed door hun aderen, dat zij zich nimmer gedwongen voelden om een keuze tussen Winst en Mensen te maken.

Hoe waren zij dan in staat om soms toch harde maatregelen te nemen zoals genoemd ontslag? Deze CEO's combineerden 4 strategieën:

• First, they earned the trust of their organizations through their openness to the unvarnished truth.

• Second, they were deeply engaged with their people, and their exchanges were direct and personal; employees in the companies we studied had a particularly close connection with the CEO and were seldom surprised to meet him or her.

• Third, having earned legitimacy and trust, these CEOs were able to mobilize their people around a focused agenda.

• Finally, while they were all strong individuals, these senior leaders realized that they could succeed only as part of a committed leadership team, and they devoted considerable efforts to building their firm's collective leadership capabilities.

Mooi, maar wat kunnen wij hier van leren? Het slotcommentaar van de auteurs:

"In the end, the answer lies not just in what these leaders do but in how they go about their work. These CEOs approach finding and holding a firm's moral and strategic center in a competitive market as a calling and an art, not an engineering problem. Because of their passionate commitment both to their people and to achieving superior performance, they do not make the trade-offs that most CEOs make. They drive their firms to be more strongly market and reality focused than their competition while at the same time reinforcing their firms' core values. They are committed to delivering short-term performance while also heavily investing in longer-term leadership and organizational capabilities. They push to increase the diversity of their firm's people, even as they reaffirm the common ground of the firms' shared purpose. These executives build the future one quarter at a time. Because they refuse to compromise on any of these goals, they discover powerful and integrative solutions to fundamental management tensions that other leaders too often avoid. In this way, they build great firms."

Organisaties die dan ook in staat zijn een crisis, sterker nog: meerdere crisissen, te overleven! Mooi. Maar wellicht is het dan interessanter te kijken naar de organisaties die hieraan voldoen, als praktijkvoorbeeld of benchmark dus. Dat zijn:

Bang & Olufsen, Becton & Dickinson Medical Supplies, BUPA Health Care, Campbell Soup, Cummins Engines, Getinge AB Health Care, H&M (ja die), Herman Miller Office Supplies, Hewitt Associates, Husqvarna, IKEA, Infinity Pharmaceuticals, Italcementi, Lafarge Cement, McCain Foods, Nokia, Quest Diagnostics, Royal Mail Group, Standard Chartered Bank, Timken Antifriction, Whitbread Hospitality, Volvo.

Nu herkennen we de sterke aanwezigheid van bepaalde culturen en van bepaalde sectoren; ook bepalend waarschijnlijk voor dit 'onbuigzame handelen'.

Wat ik ook zie is dat er relatief veel Investors in People (IiP) , c.q. organisaties die opereren conform de IiP-principes, onder deze organisaties zijn. & da's mooi, héél mooi zelfs. :-)

Gaat het (n)U om Winst of om Mensen?

{Nb; Naast de ManPro Group is er op LinkedIn ook een Investors in People in Nederland Group!! Voor IiP-ers én voor IiP-wannebees.}