TOYOTA. Waar ging het fout? Wat valt er van te leren?

Toyota & innovatie, een 2-eenheid

In de 50-er jaren van de vorige eeuw, nog maar relatief kort na WOII, struinden Japanse wetenschappers industrieterreinen af in de Verenigde Staten. De Amerikanen dachten dat zij managers hadden uitgenodigd. & Inderdaad: onder de gasten waren er enkele geïnteresseerde managers, maar de meesten van hen wilden andere indrukken opdoen; & met succes! Zo zou snel daarna blijken.

De Japanners fotografeerden (bijna) alles wat los & vast zat. Dit fotograferen had een 2-ledig effect: – op deze manier kreeg de Japanse camera-industrie de volle aandacht, – en de gastheren waren maar wat trots! Want dat ben je als je gasten alles vastleggen wat jij gepresteerd hebt! Vervolgens kun je weer terug naar je warme bad ….

Na dat Japanse bezoek vergaten de Amerikanen dan ook om hun groei en innovatie voort te zetten. Intussen kopieerden de Japanners er vrolijk op los, tegelijkertijd niet vergetend dat er ‘hier & daar’ ook nog wel wat te verbeteren viel aan dat handelen van de Amerikanen.

Zo bouwde TOYOTA voort op hun KAIZEN continuous improvement principe en ontwikkelden zij met de ervaringen die zij opdeden tijdens hun Amerikaanse rondreis, o.m. bij de winkelketen Piggly Wiggly (….), hun veel geroemde Toyota Production System.

50 jaar later zou het er op lijken dat TPS niet meer ‘werkt’, maar is dat ook zo?

TPS is de laatste decennia bijna continue onderwerp geweest van wetenschappelijk onderzoek. Nog in 2008 verscheen het artikel ‘The Contradictions That Drive Toyota’s Success’ van Hirotaka Takeuchi, Emi Osono en Norihiko Shimizu; professoren van Hitotsubashi University’s Graduate School of International Corporate Strategy in Tokyo. Want inderdaad: dat er onderliggend aan TOYOTA’s succes enkele op het 1e oog tegenspraken waren, dat was inmiddels wel duidelijk.

Toch vroegen de auteurs zich af: “Should companies try to do as Toyota does? We believe they should. Toyota’s culture of contradictions places humans, not machines, at the center of the company.

As such, the company will be imperfect, and there will always be room for improvement. In that sense, Toyota’s model mirrors human creativity. Can you say the same about your company?”

(relatief) Eenvoudig gezegd: doordat TOYOTA binnen TPS haar mensen boven haar systemen plaatste, zou er altijd risico bestaan voor imperfectie & ruimte voor verbetering. Waarom? Omdat de mens van nature grillig is & omdat de mens leert van zijn ervaringen, goed en slecht.

Hoe waar hun woorden, blijkt nu 2 jaar later. (nb; wie van de investeerders las dit?)

Er is de laatste tijd veel geschreven over de recalls van TOYOTA; de firma zou bijna aan het einde van haar latijn zijn, de verkopen ingestort. Niets blijkt echter minder waar: in de eerste maanden van dit jaar merkt TOYOTA USA nog steeds de invloeden van de crisis op de automarkt maar zij scoren daarbij nog steeds beter dan de concurrentie. Sterker nog: van de ‘risicovolle’ PRIUS zijn er dit jaar al 10% meer verkocht. Anderen voeren breed over het Web polemieken over de imagoschade die TOYOTA al dan niet oploopt door deze recalls. (nb; foute producten terugroepen en daarmee aangeven dat je fout zat, is altijd goed. Klanten blijken je dan nog meer te vertrouwen: ‘je bent ook maar een mens, maakt ook je fouten en het is mooi dat je dat toegeeft; mijn buurman doet dat niet….’ o.i.d.)

Ook is er het gegeven dat TOYOTA het laatste decennium te hard is gegroeid. Door dat groeistreven kwam de nadruk te liggen op (meer) Verkopen en Lagere kosten en werd de basis van TOYOTA’s ‘Zijn’ vernachlässigt nl.: product Veiligheid en Quality First. Om die beiden te kunnen realiseren heb je je mensen, je medewerkers én managers, Hard nodig.

Dat onderkent ook TOYOTA President Akio Toyoda: ‘Toyoda repeatedly attributed Toyota’s quality/safety problems to its rapid growth which outstripped its human resources. He said the company could not train enough personnel to keep up with its rapid growth.’ De kern van het probleem ligt bij het gebrek aan een Strategisch HRM Beleid….

Opmerkelijk, zeker voor een organisatie waarbij het KAIZEN principe tot de essentie van het bestaan behoort. Maar het kan, het kan gebeuren dat je een fout maakt (nb; zelfs dat er daardoor slachtoffers vallen, hoe pijnlijk ook. Als je het maar toegeeft!). Je bent een mens, toch? Belangrijk is: wat ga je nu doen, wat kun je hiervan leren?

We gaan  daarvoor terug naar: The Contradictions That Drive Toyota’s Success. De auteurs: “Toyota’s model mirrors human creativity.’ Met daarbij een nadruk op:

Three forces of expansion lead the company to instigate change and improvement

  • Impossible goals
  • Local customization
  • Experimentation

Three forces of integration stabilize the company’s expansion and transformation

  • Values from the founders
  • Up-and-in people management
  • Open communication

Characteristics of Toyota Executives

  • Willingness to listen and learn from others
  • Enthusiasm for constantly making improvements
  • Comfort with working in teams
  • Ability to take action quickly to solve a problem
  • Interest in coaching other employees
  • Modesty”

Het lijdt geen twijfel: TOYOTA zal doorgaan op basis van haar TOYOTA Production System, in de kern: de basis voor de Lerende Organisatie. Zij zullen er ‘alleen maar’ sterker uit naar voren komen en misschien, heel misschien is het moment van deze ‘herbezinning’ niet eens zo slecht, nu de concurrentie ook in de touwen ligt…..

12 thoughts on “TOYOTA. Waar ging het fout? Wat valt er van te leren?”

Ben Verleg 12 jaar ago

Inderdaad interessant om te volgen hoe Toyota met deze tegenvallers en crises omgaat. Het valt me op dat het niet alleen gaat om het terughalen van auto’s in de VS maar dat er ook een groot pr-probleem speelt in China. Zie http://adage.com/china/article?article_id=142720 :” We see brand fans across all industries mobilizing protests for Consumer Day over far less serious issues than what Toyota is facing now in China. This is a real crisis, with documented safety problems, for a brand that already has issues.”

Engbert Visscher 12 jaar ago

Hallo Willem,
Zie ook mijn (reeds op 1 februari geplaatste) gastcolumn:
http://www.managementpro.nl/gastcolumns/toyota-jongens-goed-bezig-bankjongens-niet-goed-bezig/#more-5950
waarin ik de relatie leg tussen het gedrag van de “Toyota-jongens” en de “Bankjongens” in tijden van crisis.
 
 
 

Henk Beekman 12 jaar ago

Willem,

Heel goed om de “Toyota case” zo aan de orde te stellen. Ook met jouw conclusie kan ik meegaan.
Los van alles , komt het sterk over als de topman van een bedrijf deemoedig zijn excuses maakt naar zijn klanten en hierbij ook nog de verbinding maakt met het feit dat zijn naam op elke auto staat. Dit komt aanzienlijk beter en vertrouwenwekkender over danhetgeen  de “toppers” in het internationale bankwezen of onze nationale politiek presenteren. Kortom uit deze case valt veel te leren . Ik blijf eea in ieder geval met veel interesse volgen.

Ad de Beer 12 jaar ago

De kracht van het  TPS is empowerment, de verantwoordelijkheid zo diep mogelijk in de organisatie leggen. Kretologie als lean, kayzen, kanban, poka yoke, horen bij het systeem, maar het werkt alleen vanwege het benutten van de kracht van mensen.
Toyota is niet allen ijzersterk met zijn productiesysteem, maar ook met zijn marketing. Zo weten ze een van de meest milieubelastende auto’s ter wereld te verkopen als de milieuvriendelijkste.
En zo zijn twee menselijke eigenschappen de oorzaak van het afbrokkelen van het imago van Toyota. De hang van het management naar, jawel, de bonus en het wegmoffelen van fouten door de marketing afdeling, uit angst voor omzetverlies.
Toyota merkt nog niet veel van het geschonden imago roepen ze in koor, maar het tegendeel is waar.
De kracht van Toyota, ijzersterk HRM, is even los gelaten en dat wreekt zich meteen in de markt.
Lees daarover ook mijn artikel “Fouten zijn altijd het gevolg van gebrekkig HRM.”

Nico Viergever 12 jaar ago

Het is maar hoe je HRM beschrijft. Feit is dat Toyota niet de eerste organisatie is die diep in de problemen komt omdat door groeiambities te snel te veel externe invloeden tot de organisatie zijn toegelaten. Wanneer een menselijk lichaam geconfronteerd wordt met bacteriën waarop het immuunsysteem niet is toegerust, wordt het ziek. Soms met fatale gevolgen. Dit is wat er gebeurde met uitstekende organisaties zoals het BSO van Wintzen, het CMG van voor de CEO Stutterheim en nu met Toyota.
HRM speelt zeker een belangrijke rol in het immuunsysteem. Maar het gaat veel verder dan HRM, zowel het probleem als het voorkomen van de problemen. En dan hebben wij het niet eens over het oplossen van de problemen.

Wat ging er fout bij Toyota? 12 jaar ago

[…] Management Pro vraagt zich nu af wat er fout ging bij Toyota. De kern van de boodschap op Management Pro: ‘Het lijdt geen twijfel: TOYOTA zal doorgaan op basis van haar TOYOTA Production System, in de kern: de basis voor de Lerende Organisatie. Zij zullen er ‘alleen maar’ sterker uit naar voren komen en misschien, heel misschien is het moment van deze ‘herbezinning’ niet eens zo slecht, nu de concurrentie ook in de touwen ligt…’ […]

Jan van der Ploeg 12 jaar ago

Mooi artikel!

Bart van der Meulen 11 jaar ago

Er zijn meerdere redenen aangevoerd waarom het bij Toyota een keer fout moest gaan. Ik lees: achterblijvend HRM beleid, de hang naar bonussen van het management. Maar er wordt helemaal voorbijgegaan aan het feit, dat geen enkele organisatie in staat is om ‘foutloos’ te werken, te produceren of te functioneren. Overal waar mensen werken, zijn er verborgen agenda’s waarom iemand ziijn of haar beste beentje voor zet. In een groeiende organisatie, waar vanuit het verleden kleine organisatiekringen producten maakten, maar waar nu door de groei grotere kringen dezelfde producten maken maar nu in vele grotere aantallen, schuilt een gevaar van ‘schaalvergroting’ waardoor het menselijke aspect van Kaizen, kwaliteitskringen, persoonlijke betrokkenheid en dergelijke op de tocht komen te staan. Deze schaalvergroting hebben we ook in de westerse wereld de oorzaak zien worden van afnemende kwaliteit en kwaliteitsdenken binnen grote of supergrote ondernemingen. En hoewel bewezen is dat de Japanse mentaliteit van ‘persoonlijke eer en betrokkenheid’ nog steevast als mythe  in de ‘samurai’ sfeer wordt gezien, is in het hedendaagse Japan ook de mentaliteit van massaproductie aangeslagen. Met als gevolg minder betrokkne medewerkers, vervuiling van de lovenswaardige doelen en afbrokkelen van het Japanse kwaliteitssprookje. Ook hier slaat het spook van grote industrieen toe, net als in het westen enkele decennia geleden. Precies op het moment dat de Japanse industrie hier gretig op insprong, met camera’s, auto’s, electronica etc. Het is niet voor niets dat inmiddels de Japanse industrie opnieuw naar bedrijven als Philips kijkt, er is nog nooit zo vaak als de laatste jaren een Amerikaans product als Harley Davidson door de Japanse motorindustrie tot op de vormen van de spatborden en plaatsing van de emblemen toe, volledig gekopieerd. Bewijs dat de Amerikaanse industrie, weliswaar met behulp van toepassen van sommige Japanse kwaliteitsfilosofieen, opnieuw leidend begint te worden met kwaliteitsproducten.
De cirkel is nu rond, de Japanse industrie heeft bewezen ook fouten te kunnen maken en niet de minste ook. De westerse industrie heeft zich met creativiteit de Japanse greep naar de industriele wereldmacht kunnen pareren.  Het nieuwe ‘Japan’ is China, waar binnen een decennium zowel Japan als de westerse wereld industrieel een zware concurrent bij krijgt, die leert van zowel Japanse als westerse tekortkomingen in een organisatie.

Nico Viergever 11 jaar ago

Dat je een uiterlijk nabootst, heeft niet te maken met het nabootsen van kwaliteit. Amerikanen en Europeanen, Engelsen voorop, nemen genoegen met lage kwaliteit (that will do…). Japanners veel minder.

Wordt 2011 het Jaar van Vertrouwen? 11 jaar ago

[…] verloren we dit jaar het vertrouwen in de betrouwbaarheid van producten, verloren het vertrouwen in de dienstbaarheid van een Helpdesk, vertrouwen er nauwelijks nog op dat […]

TOYOTA, een Lerende Organisatie « Willem Scheepers over het Investeren in Mensen. 11 jaar ago

[…] Lees meer over TOYOTA, TPS en hun herstel uit deze crisis in: TOYOTA. Waar ging het fout? Wat valt er van te leren? […]

Of er nu een paard, een koe, een varken of een kip in de gang staat: als er maar staat wat er staat! Klanttevredenheid – ManagementPro 9 jaar ago

[…] begrijpelijk. Maar dat is dus niet zo, helaas. We kennen de laatste jaren schandalen variërend van TOYOTA’s terugroepactie tot het meer recente […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *