Tag: Competenties

Continuïteit? Creëer Immateriële Waarde

Ontastbaar maar Geweldig!!!

met lege handen maar wel met waarde!

In een tijd waarin steeds meer economische activiteiten virtueel plaatsvinden (oeps, de financiële crisis die is ook virtueel ontstaan…..), een tijd waarin de beleving van de klant over product en dienst cruciaal is voor het voortbestaan van een organisatie (zie Toyota), wordt het creëeren van niet tastbare, immateriële toegevoegde waarde van cruciaal belang. Hier volgen 4 tips:

= Doe wat je belooft. = Hanteer een aansprekende Strategie. = Investeer in je KernCompetenties. = Lever toegevoegde waarde door middel van de Kwaliteit van je mensen en je organisatie.

Zo (relatief) eenvoudig is het meldt ons Norm Smallwood, auteur van The Leadership Code, 5 Rules to Lead By.

GREINER Model: Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling?

Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling? Een voorbeeld: de autonome auto, d.i. een trend.

De bestuurbare auto bevindt zich in een doodlopende straat. Ga je binnen de autoindustrie nu (toch) door met de productie van de bestuurbare auto (en je kan als grote speler niet in een niche blijven zitten), dan ontstaat er een sense of urgency, dan zijn bedrijfssluitingen en het ontslaan van medewerkers daarvan op korte termijn een logisch gevolg; Organisatie Verandering.

Anticipeer je nu echter op deze trend, ga je nu de samenwerking aan met de ontwikkelaars van deze autonome auto, pak je nu bedrijfsprocessen en -middelen aan, communiceer je nu met je stakeholders, leid je je medewerkers nu op voor nieuwe uitdagingen c.q. bereid je hen voor op werk tot (nieuw) werk, dan is er sprake van een (logische) Organisatie Ontwikkeling.

Iedere organisatie, iedere bedrijfstak heeft te maken met niet te negeren trends; zie momenteel de financiële dienstverlening, zie de detailhandel. Clayton Christensen adviseert je rekening te houden met disruptie, filosoof Nassim N. Taleb met de Zwarte Zwaan. M.n. voor Organisatie Ontwikkeling helpt je de continue ontwikkeling van je organisatie.

Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling? De keuze is aan jou…..

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Van Talent naar Performance, handig boek

Als blogger kun je, als je dat wil, met regelmaat entries schrijven over nieuwe publicaties; als je dat wil tenminste. Zo’n nieuwe publicatie dient dan wel ‘iets’ toe te voegen aan de interesses van de regelmatige lezer/bezoeker & het kan ook geen kwaad als ik zelf de inhoud weet te waarderen. Dat laatste is deze keer het geval bij het ‘Praktijkboek Van Talent naar Performance´, inderdaad: het is een praktijkboek.

Binnen Human Resources e/o P&O hebben we vaak onze mond vol met ‘competentieprofielen’ & de link daarvan aan de verschillende functies in een organisatie maar: hoe doen we dat? Hoe voeren we dat uit? Beter nog: hoe implementeren we dat? Dit praktijkboek helpt.

Auteurs Van IJzendoorn, Van Weert en Müller hanteren het ‘geregistreerde TMA Model’, mooi maar de toelichting daarop is feitelijk nog het minst interessante deel van het boek; op zich niet slecht maar toch. Wat praktisch is dat zijn de diverse handleidingen in het boek: Handleiding Functie- en Competentieprofielen samenstellen, Handleiding Gedragsgericht Interviewen, Handleiding Selectiegesprek, Handleiding Ontwikkelgesprek en Handleiding Beoordelingsgesprek. Zelden zag je deze essentiële HR onderdelen op een zo pragmatische manier bij elkaar gebracht; compliment.

Kortom: een aanrader voor de HR prof dus dit ‘Praktijkboek van Talent naar Performance’. Ik houd het Kort & Krachtig, meer is ook niet nodig want je kan daarvoor ook terecht op de ‘bijbehorende’ website: www.talent2performance.nl

Vacatures

Clustermanager Sociale Dienstverlening (Hoofddorp)

Cluster Sociale Dienstverlening (SDV) werkt samen met de clusters Maatschappelijke Ondersteuning en Zorg (MOZ) en Samenleving, Sport en Cultuur (SSC) aan de doorontwikkeling van het Sociaal Domein. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Het Bonusvirus van een Bankier en de Equity Theory van J.S. Adams

Of er geen enkel probleem is in de Wereld, sterker nog: de ‘CRISIS’ lijkt alweer voorbij, praten we hier in Nederland alleen nog maar over geld, over euri. Is het niet de, in mijn ogen onkiese, politieke discussie over ‘dat wat een allochtoon zou kosten’ (nb; volgens mij investeer je in mensen met het doel een gezamenlijk beoogd resultaat te bereiken, rendement….), dan zijn het wel onze bankiers waar het bonusvirus alweer de kop heeft opgestoken. ‘T is wat.

De Europese Politiek heeft zich nu eens vol kracht op dit bonusvirus gestort, maar de voorstellen zijn halfslachtig & da’s jammer.

De oorzaak van het bonus-meningsverschil tussen Politiek, sterker nog: tussen de Maatschappij en de bankiers lijkt voort te komen uit de Equity Theory van J.S. Adams. In 1963 schreef Adams het boek: ‘Equity theory: toward a general theory of social interaction’. Feitelijk zegt de titel al voldoende over het doel van zijn theorie: sociale interactie.

De Equity Theory is een eenvoudige. Het stelt dat ieder van ons op zoek is naar een eerlijke beloning: we tonen onze inzet en we verwachten daarvoor een eerlijke vergoeding. Of de vergoeding ook eerlijk is dat meten we af aan ‘relevante anderen’, anderen zoals collegae maar ook anderen in vergelijkbare functies ‘elders’. Ontvangen die anderen nu, in onze ogen, meer voor hun, ook in onze ogen, mindere inzet dan de onze, dan hebben we een motivatieprobleem.

U ziet het al voor u: Wouter Bos met zijn salaris van net-onder-de-Balkenendenorm in gesprek met een dringend-om-geld-verlegen bankier die het (zeer) veel-voudige ontvangt van de Balkenendenorm. Da’s vragen om moeilijkheden, niet alleen is de equity/verhouding zoek, er ontstaat ook een motivatieprobleem bij Bos……

Adams vraagt u dan ook in zijn boek: ‘Wat doet u eigenlijk voor uw geld?’ & Wat is daarop uw antwoord?

Bevrijd de Medewerker!! (of: TIPS voor Zelfregulerende Teams)

Zelfregulerende teams, teams die zichzelf (kunnen) sturen, hoe oud is die term al niet? Mij lijkt het decennia geleden dat we die term voor het eerst gebruikten om teams ‘in beweging’ te kunnen krijgen. De laatste tijd hoor je er niets meer over & dat ondanks dat medewerkers allemaal al eens op een assertiviteitstraining zijn geweest. Het lijkt wel of ie in de mottenballen is verdwenen, het zelfsturende of zelfregulerende team. Daarom halen we ‘m nu weer uit de kast: ‘Zelfregulerende teams’. Je kan er veel profijt van hebben, dat leert het voorbeeld van The Bank of New Zealand.

Wat ooit begon als een plaagstootje van Chris Bayliss, BNZ’s General Manager for Retail Banking, tegen Sue Eden, verantwoordelijk voor BNZ’s kantoor in Christchurch, bleek korte tijd later een Groot Succes te zijn.

Bayliss zag tijdens 1 van zijn bezoeken aan het BNZ kantoor in Christchurch een lange rij wachtende klanten omdat een essentieel deel van de medewerkers een (verplicht) overleg voerden. Zijn vraag aan Sue was: ‘Als je nu zelf eigenaar was van dit kantoor, zou je dan eerder opengaan en het overleg op een ander moment voeren?’ ‘Natuurlijk,’ antwoordde Sue, ‘kijk maar eens naar die rij wachtende klanten!’ Sue wilde de Klanten Helpen & de regels die het hoofdkantoor had opgelegd, o.m. voor dit overleg, daarvoor ter zijde schuiven.

Op dat moment zei Bayliss: ‘OK Sue, jij krijgt van mij de bevoegdheid om zelf de openingstijden te bepalen en het overleg te voeren op het moment dat jou dat samen met je medewerkers het beste uitkomt. Maar verwacht van mij geen extra geld of extra medewerkers!’

Wat begon als een grap, spreidde zich snel uit over BNZ’s filialen: zelfregulerende teams!

Bevlogen medewerkers, wie wil ze niet?

“Bevlogenheid is een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk. Bevlogen werknemers staan open voor nieuwe ideeën; zijn zowel psychisch als fysiek gezond, en dragen hun bevlogenheid over aan anderen in hun omgeving.”

Mooi, niet waar? Deze zin spreekt Prof.Dr. Arnold B. Bakker vrijdag a.s. uit als hij zijn intrede doet als hoogleraar Arbeids-en Organisatiepsychologie in de Rotterdamse Faculteit der Sociale Wetenschappen.

Bevlogen medewerkers. wie wil ze niet? Het zijn hectische tijden en m.n. NU is bevlogenheid een (kern)Competentie waarvoor menig organisatie ‘een moord zou plegen’; figuurlijk gesproken dan.

Communicatie Tips voor Clowns als Berlusconi

Silvio Berlusconi, hoe je het ook wendt of keert hij is een Personal Brand in optima forma. Bij hem wordt het weer eens duidelijk dat je als Real Brand toch zoveel mogelijk jezelf dient te blijven & dat je je zeker niet anders dient te gedragen dan het gedrag dat bij je past. Sterker nog: anders gedragen dan het gedrag wat je volgers van je verwachten! Want dat hij al geruime tijd, op democratische wijze & zelfs met overgrote meerderheid door de Italianen wordt verkozen als hun staatsman, zegt meer over de Italiaanse cultuur & mentaliteit dan over Berlus zelf.

“What do Italians make of Silvio Berlusconi? Easy. Most think: “He’s one of us.” He loves his family, his football, his friends, his food. And his money, of course. He praises the church in the morning, family values in the afternoon and hangs around with young women at night – at 72, that’s quite an achievement. He is fun, no doubt. On the left, most politicians are boring. Beating them? Piece of cake, for Silvio the maverick.” wist TIME vorige week te berichten.

Maar voordat u nu ook de clown gaat uithangen & zich begeeft in culturen die nog niet zo gewend zijn aan uw gedrag(!), volgen hier eerst nog enkele Communicatie Tips!

Guus Hiddink, Greater than Himself.

Manager Guus Hiddink, of Hidingu voor initimi, gaat het weer flikken: als part-time(!) manager van Chelsea FC is de kans redelijk groot dat hij de komende maand zowel de Premier League, de FA Cup als de Champions League aan zijn zegekar bindt. Na eerdere successen bij & met PSV, het Zuid Koreaans en het Australisch nationale voetbalelftal lijkt hij nu zelfs in staat om tegelijkertijd successen te behalen met 2 teams: Chelsea FC én het Russisch nationale elftal! OK, er zijn sommige managers die menen van zichzelf dat ze in 3 dagen tijd, part-time dus, een Woningstichting uit het slop kunnen trekken, toch is het nog maar de vraag of dat zij daarin net zo succesvol kunnen zijn als Hidingu. Betwijfel ‘t.

Is er een verklaring voor het succes van Hiddink? Sterker nog: kunnen wij iets leren van Hiddink? Voor kritisch voetbalanalyticus Johan Derksen ligt het succes van Hiddink bij het feit dat Guus Hiddink zo normaal is. Kijken we naar Extreme Leadership expert Steve Farber dan is Hiddink een voorbeeld van een Leider die Groter is dan Zichzelf!

Jawel Bas, een Leider is altijd een Personal Brand.

De titel van deze entry is het antwoord op de vraag die personal brand Bas van de Haterd mij stelt als persoonlijke boodschap in zijn boek PersonalBrand.nl:

‘Zijn Leiders altijd Personal Brands? Ik weet het niet, maar volgens mij zijn Personal Brands wel sterke Leiders.’ Mijn reactie daarop is dus: Jawel Bas, een Leider is altijd een Personal Brand.  Hoewel niet iedere Leider dat in de gaten heeft, dat hij/zij ook een Personal Brand is….. Overigens, het omgekeerde is dan weer NIET waar: een personal brand is daarmee niet een Leider!

Simpel voorbeeld: Leiders hebben, in mijn definitie, volgelingen die hen vertrouwen; in dit blog vind je daarvan enkele voorbeelden. Charismatisch leiderschap is daarbij de ultieme vorm, maar dat zie je nog veel minder. Mijn lakmoesproef voor Personal Brands, in de letterlijke zin van het woord(!), dat is zodra je met je hoofd/postuur in een reclame in de Hardvard Business Review verschijnt. John Travolta (voor een horlogier), Dennis Hopper (hotelketen) en Tiger Woods (zakelijke dienstverlener) behoren tot de weinigen die daarin zijn geslaagd, zijn Personal Brands avant la lettre. Waarmee dus niet gezegd is dat deze 3 heren ook Leiders zijn!!!

Zelfs al ben jij (nog) geen leider & misschien lukt het je niet om met je postuur te verschijnen in de HBR, maar een Personal Brand worden da’s vanaf nu relatief eenvoudig.

Zin & Onzin van Commitment in tijden van CRISIS.

In hun spraakmakende artikel ‘The Core Competence of the Corporation’, uit 1990, spraken Hamel & Prahalad over de essentie van Commitment om de o-zo belangrijke KernCompetentie van een organisatie tot een Succes te (kunnen) maken:  “Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions.”

Gecommitteerd zijn aan dat wat je doet; hier: gecommitteerd zijn aan onderlinge Samen-Werking. Sterker nog H&P spreken zelfs van een ‘deep (hier vertaald als ‘overtuigd’) Commitment’!

We beleven tijden van CRISIS. Kan Commitment een rol spelen bij de Oplossing of zien we nu al de 1e tekenen dat we in een staat van Command & Control verzeilen? Een Command & Control – managementrol die logisch lijkt want: ‘Tis tenslotte CRISIS!!’ maar tevens een rol die over het algemeen ver afstaat van Commitment.

Vraag die dan opkomt: Wat is de zin & onzin van Commitment?’