Tag: Leider

“Voorzitter,

Wij zijn hier bijeen om een tragedie te bespreken: het neerhalen van een commercieel luchtvaartuig en de dood van 298 onschuldige mensen. Mannen, vrouwen en een verbijsterend aantal kinderen zijn om het leven gekomen, op weg naar hun vakantiebestemming, hun huis, hun geliefden, hun baan of internationale verplichtingen, zoals de belangrijke hiv/aids-conferentie in Australië. Sinds donderdag blijf ik denken: hoe gruwelijk moeten de laatste momenten van hun leven zijn geweest toen ze wisten dat het vliegtuig neerstortte. Hebben ze de hand van hun geliefde vastgeklampt, hebben ze hun kinderen dicht tegen zich aangedrukt, hebben ze elkaar voor de laatste keer in de ogen gekeken, elkaar zonder woorden vaarwel gezegd? We zullen het nooit weten.

Gisteravond, tijdens Umberto Tan’s RTL Late Night werd mij duidelijk wat The Common Linnets de overwinning bracht tijdens the Eurovision Contest 2014: Inclusion! Ilse de Lange en Waylon zijn niet alleen in staat gebleken muziek te maken die culturen overstijgt, zij tonen ook een uitzonderlijke leiderschap-eigenschap namelijk nederigheid: ‘Jan & Alleman’, zoals componisten JB Meijers en Daniël Lohues, werd er bij gehaald om het succes van Calm after the Storm te verklaren; een leerzaam moment voor veel leiders.

Overigens, ik spreek hier bij een 2e plaats (toch) van een overwinning omdat de 2 Marcel Bezençon Awards die zij ontvingen de muzikale kwaliteiten onderstreepten. Waarbij ik niets af wil doen aan de 1e plaats van Conchita Wurst, bij haar succes betrof het een andere vorm van leiderschap*.

‘Inclusion’, is er daarvoor een goede Nederlandse vertaling? Niet echt: “Leaders who wish to create inclusive cultures need to value the diversity of talents, experiences, and identities that employees bring.” Bij employees kun je hier ook denken aan fans, beter nog: volgelingen!

“Mandela leerde ons de kracht van actie, maar hij leerde ons ook de kracht van idealen; het belang van redenering en argumenten; de noodzaak om niet alleen degenen te bestuderen die het met ons eens zijn, maar ook degenen die het niet met ons eens zijn. Hij begreep dat idealen niet vastgehouden kunnen worden binnen de muren van een gevangenis of uitgewist door de kogel van een sluipmoordenaar.” President Barack Obama liet gisteren tijdens Mandela Memorial opnieuw zien: retorica is niet alleen een vak, ook een competentie. Marcus Fabius Quintilianus kan tevreden zijn.

‘Retorica, ofwel de wetenschap van het goede spreken, is een echt vak en wel een vak dat theorie en praktijk combineert om iets te vervaardigen. Voor het beoefenen ervan zijn aanleg en vakkennis allebei nodig. Het is een deugdzaam vak.’ In het jaar 95 schreef Quintilianus deze woorden op in zijn lesboek Institutio Oratoria. Menig leidinggevende kan er nog steeds zijn/haar voordeel mee doen.

Binnen de retorica is niet alleen spreken een vaardigheid, ook je gedrag dient hier op aan te sluiten. Als je dan aanwezig bent bij het afscheid van een Persoonlijkheid als Nelson Mandela voor wie menselijke waardigheid en vergevingsgezindheid centraal stond, dan geef je ook je ‘grootste vijand’ genaamd Raul Castro publiekelijk een hand.

Nelson Mandela: hij is niet dood, hij leeft! Feit is alleen dat we hem nu niet meer zien, nooit meer: asimbonanga.

“Asimbonanga (We have not seen him)

Asimbonang’ uMandela thina (We have not seen Mandela)

Laph’ekhona (In the place where he is)

Laph’ehleli khona (In the place where he is kept)” Johnny Clegg.

18 juli 1918 is de geboortedag van Nelson Mandela, ook bekend als Madiba. 18 juli is ook ‘Nelson Mandela International Day’: “The overarching objective of Mandela Day is to inspire individuals to take action to help change the world for the better, and in doing so build a global movement for good. Ultimately it seeks to empower communities everywhere. “Take Action; Inspire Change; Make Every Day a Mandela Day.” Nu meer dan ooit…..

Of deze uitslag uit het vandaag gepubliceerd CBS/TNO onderzoek ‘Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden’ ook het vroegtijdig einde betekent van ‘Het Nieuwe Werken’ is echter nog maar de vraag want: 72 % van de medewerkers is tevreden over de mogelijkheid die de werkgever hen biedt om thuis te kunnen werken.

CBS/TNO vroeg een steekproefpopulatie van 25.223 m/v ook of zij dit ‘thuis kunnen werken een belangrijk onderdeel vinden van hun werk, hun arbeidsomstandigheden?’ Toen was het antwoord dat slechts 38,9% van hen dit een belangrijk aspect vindt. ‘Mooi dat mijn werkgever dit aanbiedt maar eigenlijk is het voor mij niet nodig.’ Je kent dat wel …. 😮

Een prettige werksfeer naast goede leidinggevenden dat is wat medewerkers willen! Een causaal verband is in dit onderzoek niet aangetoond maar dat is er ongetwijfeld. Net zoals het feit dat een goede leidinggevende je goed beoordeelt; toch? Mogelijk helpt bij dit detail van de ‘prettige werksfeer’ Bob ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton!

Is dat niet wat iedere leidinggevende diep, diep van binnen wil: 50 jaar na je vertrek nog steeds in het middelpunt van de belangstelling staan? Het zal i.i.g. opgaan voor veel mannelijke leidinggevenden (toch heren?). Wat daarvoor dan lijkt te helpen dat is dat je ‘vertrek’ gepaard gaat met een plotseling & onverwacht overlijden en dat dan ook nog eens met dramatiek én onder verdachte omstandigheden; Eeuwige Roem is je deel…..

“The real tragedy is that Kennedy will barely be remembered 50 years from now. His presidency was cut too short and he didn’t have time to accomplish anything.” Deze reactie werd gemaakt kort nadat president John F. Kennedy, Jack voor intimi, op 221163 getroffen werd door enkele kogels afgevuurd door (vermoedelijk!….) Lee Harvey Oswald. Mensen van Kennedy’s staf, zoals hier press secretary Brian Corcoran hadden op die fatale dag niet het flauwste vermoeden dat Kennedy zou uitgroeien tot een icoon.

Onbewust kun jij, als leidinggevende, de grootste belemmerende factor zijn voor je team, voor je medewerkers waardoor zij niet in staat zijn om tot Resultaat te kunnen komen. Laat staat om te komen tot Superieure Resultaten, resultaten die bijdragen aan die essentiële Continuïteit van je organisatie! ‘T is fijn (sic.).

“In almost all organizations, some leaders pave the way for their employees to do their best work, and others inadvertently make things much harder than they should be.” stellen Kannan Ramaswamy & William Youngdahl in het Strategy & Business artikel “Are You Your Employees’ Worst Enemy?”

Ramaswamy & Youngdhal deden onderzoek naar leiderschapskwaliteiten bij succesvolle & minder succesvolle organisaties. Bij die laatste groep bleek er een meerderheid te zijn waarbij het falen (te) vaak werd toegewezen aan de ‘CRISIS’, dat terwijl juist de manier van leidinggevenden (of het gebrek daaraan) veel van deze organisaties onsuccesvol maakten…..

“Dat we niet beursgenoteerd zijn geeft ons de ruimte om VDL-bedrijven die even minder goed draaien te ondersteunen tot ze er weer bovenop zijn. Dat geeft de medewerkers vertrouwen en dat is heel belangrijk. Daardoor zetten zij ook weer een stapje extra als dat nodig is en vinden ze het ook niet erg om tijdelijk in een van onze andere bedrijven te werken. Dat is onze VDL-mentaliteit!” merkt Wim van de Leegte, president-directeur VDL Groep, op in zijn deze week verschenen interview met de collegae van partnersite ManagementSite.

‘Als je medewerkers je vertrouwen dan zetten ze een stapje extra.’ Er is geen Hogere Wiskunde voor nodig om dat te begrijpen. Feit is, waarschijnlijk, dat je het zelf ook prettig vindt als je de omgeving waarin c.q. de mensen waarmee je (samen)werkt, kan vertrouwen. Vertrouwen vormt dan ook onderdeel van ethisch handelen.

Althans, zo zien m.n. de Britten dit & namens hen meldt het Britse CIPD, ook deze week, ‘Senior managers are in denial about low levels of trust in their organisations.’ Empirisch onderzoek laat zien dat 1 op 3 werknemers het (top)management niet vertrouwt. Wat is de reactie van hetzelfde (Top)management? ‘Het kan niet waar zijn…..’

De oorspronkelijke titel van deze entry was “Post-Libor vraagt om Leiderschap. Is dat de Kernkwaliteit van het ‘Braafste Jongetje’?. Omdat er nu een periode gaat volgen van zgn. class acions, kunnen we nog niet stellen dat de LIBOR affaire voorbij is. We spreken hier dan ook over de post-LIBOR periode. Deze entry gaat dan ook verder waar de entry Het LIBORschandaal, een chronologie per 011113 ophoudt.

“Top management was niet betrokken bij of op de hoogte van ontoelaatbaar gedrag.” meldde het Perscentrum van RABObank gisterochtend nadat de LIBOR schikking officieel was. Men herhaalt dit statement even later nog maar eens “Geen van de leden van de raad van bestuur en het hoogste senior management was destijds betrokken bij het ontoelaatbare gedrag en was er ook niet van op de hoogte.” Dit statement zegt inderdaad ‘iets’ over (nb; gebrek aan) leiderschap maar of dat de bedoeling is……

In een videoboodschap gisterochtend aan zijn medewerkers (nb; voorgaande vid is een persiflage, uiteraard ;-)) memoreert nu oud-bestuursvoorzitter Piet Moerland dat hij “30 jaar in de Top Organen van RABO heeft gefunctioneerd”. Later die dag heeft voor LIBOR verantwoordelijk RABO bestuurder Sipko Schat een interview met Nieuwsuur’s Twan Huys. Op de vraag van Huys “Zou u niet ook moeten aftreden na dit schandaal?” antwoordde Schat: “Ik heb over mijn eigen positie gesproken met de toezichthouders zowel onze RvC als met DNB. Zij hebben vertrouwen in mij en mijn collega’s uitgesproken en ik zal hard werken aan het herstel van het vertrouwen.”

Er is wat aan de hand in organisatieland. Naast de economische en de financiële crisis is er ook een organisatorische crisis. Het management staat onder maatschappelijk vuur. Voorheen zeer gerespecteerde bestuurders veranderen binnen een aantal jaren in gewetenloze graaiers. Al dan niet rechterlijk veroordeeld, maar in ieder geval door het volk met pek en veren het dorp uitgejaagd.

Op zich niet zo verwonderlijk deze managementcrisis. Alle managementliteratuur is honderd jaar oud en niet veranderd. Ook nu nog wordt veel geschreven over doeltreffendheid en doelmatigheid. Medewerkers zijn in wezen ondergeschikt aan protocollen, procedures en regels. “Ons” Rijnlands model is in de afgelopen decennia langzaamaan veranderd in het Angelsaksische model dat veel meer vastlegt en beschrijft. Daar is op zich niets mis mee, maar dat alles is wel erg doorgeslagen en er wordt terecht geklaagd, vooral door medewerkers.