Tag: Verandermanagement

De zojuist bij het World Economic Forum verschenen speciale editie van het ‘Global Competitiveness Report 2020’ gaat in op het bepalen van prioriteiten voor herstel en opleving van economie en samenleving, en het creëren van bouwstenen voor een transformatie naar nieuwe economische systemen, systemen die doelstellingen v.w.b. productiviteit, mensen en planeet combineren. Een ambitieuze doelstelling vastgelegd in een interessant rapport.

Zoals vaker stelt het WEF vervolgens een ranglijst samen, deze keer v.w.b. ‘de manier waarop landen het beste in staat zijn om zich op de langere termijn te veranderen’ c.q. zich voor te bereiden. Ons land scoort een 4e plaats en daartoe lijken de reguliere media zich vanochtend te beperken. Da’s jammer, want je zou vervolgens kunnen denken ‘4e van 126 landen, mooi zo’ en het daarbij vervolgens laten. Maar het rapport biedt meer en het blijkt dat (ook) wij er nog lang niet zijn voor een duurzaam herstel na Covid-19 (of is het ‘tijdens’, want de gevolgen van de coronapandemie voor samenleving en economie lijken voorlopig nog niet uitgewerkt).

‘De cultuur van de Belastingdienst is nog niet voldoende op verbetering van dienstverlening gericht: (Meer) dienstverlenend zijn is wel deel geworden van de visie/ambitie van de Belastingdienst maar nog niet van het DNA.’ Concludeert EY in hun rapport ‘Handelingsperspectieven onderzoek fundamentele transformatie dienstverlening’. N.a.v., niet alleen, de recente bevindingen van de kindertoeslagaffairecommissie, is daarvoor zeker ‘iets’ te zeggen. ‘Personen met geloofwaardigheid op het terrein van ‘klantgerichte’ dienstverlening dienen als boegbeeld voor de verbetering van dienstverlening te fungeren.’ Stelt EY dan ook voor.

Voor het begrip ‘klantcentrisch dienstverlening’ hanteert EY als definitie: ‘daarmee wordt dienstverlening bedoeld die vanuit het perspectief van (verwachtingen en behoeften van) burgers, bedrijven en hun intermediairs is ontworpen en/of ingeregeld’. De indruk die je daarbij krijgt is: ‘u roept, wij draaien’. Om dit (toch) te kunnen realiseren stelt EY de invoering van ‘dienstverleningsmissies’ voor: ‘Dienstverleningsmissies zijn beschrijvingen van de waarde die de Belastingdienst wil leveren voor een bepaalde doelgroep of specifiek segment daarbinnen en geven richting aan de ontwikkeling van verbeterinitiatieven voor de komende 1-2 jaar.’ Vbld van zo’n ‘dienstverleningsmissie’: Toeslaggerechtigden met als slogan ‘Help de Toeslaghulpverlener’.

Dat zou idd mooi zijn maar de Dienst is nog lang niet op dat niveau. De vraag is zelfs (of past hier beter: ‘opnieuw‘?) of ze daar ooit komen…..

‘Hoe heeft iemand hier ooit toestemming voor kunnen geven?’, ‘Buikpijn kreeg ik er van.’, ‘Ik heb een goed geheugen, maar zo goed ook weer niet.’ Een ambtenaar die kritische vragen stelt, wordt  weggepromoveerd. Eindverantwoordelijken die constipatieproblemen krijgen en zich ‘plots’ weinig meer kunnen herinneren.

De Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag is nog maar net van start gegaan of je merkt al dat het hier tot interessante en leerzame uitspraken komt, ‘leerzaam’ v.w.b. o.m. het thema programmamanagement. Op zich zijn de 1e bevindingen niet vernieuwend, ook niet verrassend want het ontwijkend gedrag dat m.n. leidinggevenden hier vertonen is al in tal van wetenschappelijk onderzoek vastgelegd zoals o.m. in Manfred Kets de Vries working paper ‘The Psychpopath in the C-Suite‘.

‘Autonoom vliegen heeft het potentieel om meer brandstof te besparen, de bedrijfskosten van luchtvaartmaatschappijen te verlagen en piloten te ondersteunen bij hun strategische besluitvorming en missiebeheer. Bij AIRBUS bouwen we certificeerbare, veilige en beveiligde autonomiesystemen en -programma’s om de volgende generatie commerciële vliegtuigtoepassingen mogelijk te maken.’ ‘Al 100 jaar leidt BOEING bemande en onbemande technologische innovatie en integratie van zee naar lucht naar de ruimte. Autonomie bepaalt de komende 100 jaar – en Boeing stimuleert de veilige innovatie en integratie van autonomie om het menselijk potentieel te maximaliseren.’

Eerder dit jaar aan het begin van de coronapandemie vroeg ik mezelf, in de entry ‘Toekomst van Onderwijs: EdTech?‘ af wat mijn toekomst als docent nog zou zijn? Studenten volgen virtueel onderwijs, solitair op hun kamer starend naar een scherm, en kunnen zichzelf, zoals Eric in South Park, binnen ‘no-time’ onzichtbaar maken. Maar dat geldt ook voor mij als hun docent: koppel de vanaf hun kamer door studenten aan het scherm gestelde vragen aan het zoeksysteem van Google, zoals home appliances dat doen, en terwijl de studenten naar mijn avatar staren ontvangen zij het virtuele antwoord.

Had ik mezelf daar al bijna bij neergelegd, realiseer ik me dat dit proces ook kan opgaan binnen mijn rol als organisatie ontwikkelaar, als adviseur maar dan omgekeerd….

“Vanaf 1 september wordt van het 23 verdiepingen tellende gebouw alleen nog tot en met verdieping 12 gebruikt. Daarboven wordt het ingewikkeld.”, “Werkloosheid kan tot langdurige ontmoediging en een verder verlies van kennis en vaardigheden leiden. Een versnelling van de trends van digitalisering, automatisering en robotisering verandert de vraag naar werknemers.”. “O.i.v. COVID-19 transformeert McGregor’s Theorie Y (zelfmanagement) terug naar Theorie X (controle).”, “Als je op afstand werkt, kan je werkgever zich uiteindelijk realiseren dat jij bij uitstek vervangbaar bent door iemand anders die je taak goedkoper doet aan de andere kant van de wereld.”.

‘Zo maar’ 4 citaten uit berichtgeving deze week gerelateerd aan (mogelijke) gevolgen van covid-19. Het 1e betreft het provinciehuis in ‘s-Hertogenbosch, het 2e betreft rapportage van het Centraal Planbureau, het 3e is een artikel van Wharton prof Peter Cappelli, het 4e een artikel van Financial Times editor Andrew Hill. De ‘rode draad’: de coronapandemie leidt tot ingrijpende veranderingen, of kan op z’n minst daartoe leiden. Ze gaan over bedreigingen maar ook over kansen.

“Ik ben blij dat ik de lessen bij jou ‘live’ heb kunnen meemaken Willem. Je scherpte, gevatheid, snelle interacties en alerte reactie op geluiden uit de groep hadden we anders moeten missen. Laat staan dat je snelheid van spreken, die de 78 toeren makkelijk nadert, virtueel niet te volgen zou zijn. Dus ja virtueel lesgeven én -volgen is een competentie op zich.”

Op het moment dat ik mezelf al had ingesteld op het tijdens het studie-/collegejaar 2020-2021 verzorgen van virtueel onderwijs i.p.v. fysiek onderwijs, ontving ik gisteren deze feedback van een oud-student. De feedback waardeer ik, natuurlijk (thanx!), maar het zet me ook aan het denken.

Een onverwachte crisis als Covid-19 is de ideaal (sic) situatie zodra het gaat om verandermanagement: welke organisaties hebben kans van overleven? Welke leidinggevenden zijn in staat hun medewerkers te leiden door deze ‘perfect storm‘? Welke organisaties resp. leidinggevenden lukt dat niet? Welke factoren zijn bepalend voor slagen dan wel falen? De onderzoeken daarnaar komen momenteel dagelijks binnen, de één nog interessanter dan de ander (zie event. ook de aan Covid-19 gerelateerde LI bijdragen die ik daar met regelmaat plaats #covid19 e/o volg hieronder de tag ‘covid-19’); een synopsis van 2 van die recente onderzoeken.

“Hoewel we nog lang niet weten wat een ‘best practice’ is, ontstaan er wereldwijd al veel experimenten.” aldus Harvard. “Leiders kunnen nu het verschil maken door persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen, door het zorgen voor en het betrekken van al hun mensen.” aldus McKinsey.

“Wij zijn een intern project gestart naar de werkdruk. Die wordt komende donderdag afgerond. Maar het project loopt niet helemaal goed vanwege de werkdruk.” “Het centraal stellen van het klantbelang is ver te zoeken. De werkdruk ligt extreem hoog, en werknemers worden onder druk gezet om zoveel mogelijk werk in zo weinig mogelijk tijd te doen. Dit draagt bij aan het niet, onjuist, onvolledig of onzorgvuldig afhandelen van verzoeken van onze klanten.” “Het management zegt dat target een vies woord is. Maar ze hebben het er wel steeds over en
ik moet wekelijks een lijstje invullen. Dan krijg je een mail met daarin de voortgang van alle collega’s. Ze zeggen dat het niet meer bij de cultuur past, maar creëren wel druk. Waarom
registreren we het dan, en communiceren we het wekelijks?”

De Autoriteit Financiële Markten (AFM) deed, i.s.m. Universiteit Utrecht, onderzoek onder ruim 5.000 medewerkers binnen de financiële sector en keek in het onderzoek naar het verband tussen aansturing, organisatiecultuur en het gedrag van medewerkers. N.a.v. dit onderzoek publiceert de AFM nu het rapport ‘Bewust Belonen en Waarderen, een oproep aan de financiële sector.’ ‘Werkdruk’ is één van de thema’s die in het rapport worden aangehaald. “Recente literatuur laat zien dat een hoge targetdruk ook een voorloper kan zijn van schadelijk gedrag. Als medewerkers hun targets ervaren als onrealistisch, en er toch druk op wordt uitgeoefend, worden sneller ‘bochten afgesneden’. Men wil immers niet te boek staan als iemand die niet goed functioneert.”

‘Medewerkers oordelen overwegend positief over de legitimiteit en de effectiviteit van het handelen van hun team. Over de efficiency is men duidelijk minder te spreken: een aanzienlijk deel van de medewerkers is van mening dat er tijd en geld verspild wordt. (….) Men betwijfelt of het voor medewerkers duidelijk is waar de organisatie naar toe wil. De missie en de doelen van de organisatie zijn klaarblijkelijk lang niet altijd duidelijk.’

Het door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties gepubliceerde ‘WERKonderzoek 2019’ levert interessante resultaten op. ‘Om inzicht te krijgen in de werkbeleving van medewerkers in de publieke sector voert het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) periodiek een groot personeelsonderzoek uit.’ Voor dit onderzoek zijn 95.000 medewerkers in de publieke sector benaderd, de respons bedroeg 41,7%.

Onderwerpen die aan bod komen in het 85 pagina’s tellende onderzoek, uitgevoerd door het CBS: de arbeidsmarktpositie van de overheid, de aantrekkelijkheid van het werk bij de overheid, de organisatiecultuur en -prestaties, de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers, de kwaliteit en inzetbaarheid van medewerkers, de sociale veiligheid en integriteit.