AIR FRANCE KLM: it’s Not the Culture, stupid!

Culture is often the trendy way of saying: ‘We have no idea what’s wrong.'” Bryan Acker.

‘Wantrouwen bedreigt voortbestaan -KLM’, meldde Een Vandaag gisteren n.a.v. onderzoek uitgevoerd door de Universiteit van Tilburg i.s.m. het Franse Nationaal Wetenschappelijk Onderzoekscentrum (CNRS) onder 47 managers van AIR FRANCE en KLM. ’47’ lijkt wat mager voor een cultuuronderzoek zoals dit, op ca. 80.000 fte’s, maar als het allemaal juiste mannen/juiste vrouwen op de juiste plaats betreft, dan zou het ‘zo maar’ valide kunnen zijn, het resultaat van dit onderzoek. Da’s even een opmerking terzijde m.n. bestemd voor mijn studenten.

“De samenwerking binnen AIR FRANCE-KLM verloopt ruim tien jaar na het samengaan nog steeds uitermate stroef, er is sprake van groot onderling wantrouwen. Beide partijen betichten elkaar ervan het eigenbelang voor te laten gaan op het groepsbelang.” Da’s nogal een stevige conclusie. “De cultuurverschillen tussen Air France en KLM zijn ruim 10 jaar na het samengaan nog steeds onoverbrugbaar.” & Opnieuw is cultuur de dader……

‘Opnieuw’ lees ook Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!

Dat samenwerken tussen 2 landenculturen niet altijd even eenvoudig is, toonde Geert Hofstede lang geleden al aan. Helaas lijken bestuurders, managers, aandeelhouders, vakbonden, financiers e.d. voorafgaand aan de fusie tussen AIR FRANCE KLM geen kennis te hebben genomen van Hofstede’s gedachtengoed. Toch gaat dat relatief eenvoudig. Bezoek zijn site. Vul beide landen in om een cultuurvergelijking te maken en je krijgt het volgende:


Opmerkelijkste verschillen:

Power Distance: is defined as the extent to which the less powerful members of institutions and organisations within a country expect and accept that power is distributed unequally. France is a society in which a fair degree of inequality is accepted.” Hoe anders NL.

Uncertainty Avoidance.The extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations and have created beliefs and institutions that try to avoid these. French culture scores high on Uncertainty Avoidance. This is clearly evident in the following: The French don’t like surprises. Structure and planning are required. Before meetings and negotiations they like to receive all necessary information.” Voor meer voorbeelden m.b.t. uncertainty avoidance, bezoek

Indulgence is defined as the extent to which people try to control their desires and impulses, based on the way they were raised. France scores somewhat in the middle (48) where it concerns Indulgence versus Restraint. This, in combination with a high score on Uncertainty Avoidance, implies that the French are less relaxed and enjoy life less often than is commonly assumed. Indeed, France scores not all that high on the happiness indices.” Fransen zijn helemaal niet, of op z’n minst zelden, gelukkig. Dat verklaart dan mogelijk ook waarom de onderzoekers concluderen dat er binnen AIR FRANCE KLM een ANGSTCULTUUR heerst…..

Los van het antwoord op de vraag of we de kans op het ontstaan van zo’n angstcultuur niet hadden kunnen voorzien op het moment dat er eerste ideeën waren over deze fusie, is het de vraag of het aanpakken c.q. veranderen van deze ‘angstcultuur’ de oplossing is. Of is er meer aan de hand? Ik vermoed het laatste en kijk daarbij o.m. naar Hofstede. ‘Cultuurverandering’ blijft anders (opnieuw) een vaag containerbegrip. Maak het concreet.

I continue to believe that ‘culture transformation’ or the breezy notion of ‘designing’ an organization’s culture are lovely ideas that typically signal a fundamental misunderstanding of what culture is. The term as it used in business today is a dramatic oversimplification of a complex idea, stripped of nuance and imbued with magic.

I’d go so far to say that I now believe that talking about culture in our organizations is not particularly useful to achieving the goals that culture change is usually aimed at.

This is partly because the word itself tends to distract from a robust exploration of what problem an organization is actually solving for, and also because in my experience it obscures the role of individual accountability for behaviours.” dit werd eerder deze week geschreven door antropoloog Jane Watson. ‘Het woord ‘cultuurverandering’ hanteren, verduistert de rol van individuele verantwoordelijkheid voor gedrag.’

Watson: “Culture is the reflection of what a group of people value and believe, as evidenced and reinforced by a million everyday actions and interactions. You cannot separate ‘working on your culture’ from working on ‘how we act towards each other’. Attempts to act directly on culture are like trying to change the reflection, not the thing being reflected.” Actie en interactie leiden tot samenwerking maar kan ook, zoals hier, bijdragen tot angst voor elkaar.

Confronteer slecht gedrag en doet wat nodig is om dat aan te pakken. Focus op de mensen en de teams die uit zichzelf goede dingen doen, vindt voorbeelden van praktijken die en gedrag dat werkt en ondersteun hen door deze best practices organisatie-breed te verspreiden. Niet gericht op een vage visie op de cultuur die we willen, maar op teams die moeite hebben om nieuwe gedragingen aan te nemen en het antwoord te vinden op de vraag ‘Waarom doen we dit?’. Niet gericht op het oppervlakkige ‘Waarom?’, maar door de echte obstakels weg te nemen en door de druk die mensen voelen te voorkomen. Geef mensen de ruimte om die uitdagingen te bespreken, en zich af te vragen hoe dingen anders kunnen worden gedaan. En dat laatste niet noodzakelijkerwijs precies zoals we aan de Top ervan uitgaan dat het zo zou dienen te gebeuren. Aldus Jane Watson.

AIR FRANCE KLM is een organisatie met potentie: ‘We Aim for the Future!‘ idd. De enige die de organisatie onderuit kan halen is de organisatie zelf. Nu is alleen nog nodig voor AIR FRANCE KLM een idee te krijgen over dat wat er daadwerkelijk fout gaat. Samenwerking*?

*Of die samenwerking nu al mislukt is, zoals De Telegraaf meldt, dat gaat mij iets tekort door de bocht.

Willem E.A.J. Scheepers

10 thoughts on “AIR FRANCE KLM: it’s Not the Culture, stupid!”

Harrie Jaspers 4 jaar ago

Misschien is de gegeven aanpak toch een beetje te eenvoudig? “Confronteer slecht gedrag en doe wat nodig is om dat aan te pakken”.
De definitie van wat slecht gedrag is, is juist nogal afhankelijk van de culturele achtergrond waar iemand uit komt. Zelfs termen als efficientie en effectiviteit, wellicht bruikbaar om goed/slecht wat meer zichtbaar te maken ( een zakelijke graadmeter) zijn onderheving aan culturele achtergronden. Manieren van werken die gegrond zijn binnen een bepaalde (bedrijfs(cultuur), bijv. KLM, hoeven helemaal niet perse effectief te zijn in een andere cultuur, bijv. Air France. Er is niet 1 zakelijke waarheid, 1 beste manier van werken.
Ook de tip ‘doe wat nodig is om dat aan te pakken’ lijkt wat simplistisch. Corrigerende acties kunnen door fransen en nederlanders ook heel anders worden ervaren.
Wel leuk om zo wat verschillen in beeld te zien, maar de vertaling naar ‘hoe dan wel’ is zoals vaak juist niet zo eenvoudig.

Niels van der Stappen 4 jaar ago

Ik vind dit toch wat tekort schieten als deskundige analyse. Er worden allerlei ideeën op een hoop gegooid, maar een echt verhaal met onderbouwing ontbreekt.

Willem E.A.J. Scheepers 4 jaar ago

Beste Harrie, beste Niels,

Dank voor je bijdragen! Een reactie c.q. aanvulling lijkt me op z’n plaats.

Idd is het zo dat deze entry geen pasklare oplossing biedt. Allereerst omdat entries in dit blog m.n. zijn bedoeld om mensen te ‘triggeren’, aan het denken te zetten. De oplossing mag de lezer, indien nodig en al dan niet m.b.v. ondersteuning, zelf vinden. Zie hier ook de tag ‘commitment’.

Verder ‘geen pasklare oplossing’ omdat het onderwerp dat hier wordt aangehaald nl. ‘organisatiecultuur’ iets is dat je niet wil veranderen. Of: het is het laatste dat je wil veranderen in je organisatie.

Motivatie: organisatiecultuur is het bestaansrecht van de organisatie, het is dat wat je uniek maakt. Een bekend organisatiecultuuranalyse instrument is het ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ van Quinn en Cameron. In het gedachtengoed van m.n. Quinn verandert de cultuur van je organisatie pas als de Top van de organisatie, de cultuurdragers, opstapt. Da’s vaak het laatste wat de Top wil.

Het is ook een nog al rigoureuze stap: met z’n allen als Top opstappen. Op dat moment ga je dan ook eerst kijken of er een andere oorzaak kan zijn voor het probleem dat men bestempelt tot ‘cultuur’. Idd blijkt dan vaak (leert mijn ervaring) dat er ‘iets’ anders aan de hand is; zie o.m. ook de hier aangehaalde ‘link’ naar de entry over de Belastingdienst.

Persoonlijk vind ik cultuur in het algemeen en organisatiecultuur in het bijzonder een meer dan interessant fenomeen, een fenomeen dat inderdaad niet altijd eenvoudig te doorgronden is zeker niet alleen met een ‘tool’ zoals OCAI.

Antwoord op Willem E.A.J. Scheepers
Harrie Jaspers 4 jaar ago

Interessant, Willem. Betekent dit in deze visie dat de cultuur van de organisatie met name bepaald wordt door de Top? Of is het zo dat de Top moet passen bij de bestaande organisatiecultuur?
Zeker in al lang bestaande organisaties is door de jaren heen de cultuur deel gaan uitmaken van het DNA van de medewerkers. Ik ben dan geneigd te denken dat de Top hierbij moet passen. Maar wel dat als deze cultuur niet (langer) succesvol is er een dwarse en vastbesloten Top nodig is om veranderingen af te dwingen.

Antwoord op Harrie Jaspers
Willem E.A.J. Scheepers 4 jaar ago

Interessante waarneming Harrie.

Idd kan het zijn dat een organisatiecultuur weerbarstig is (NB; weerbarstig, niet slecht. In feite heb je geen ‘slechte’ culturen, alleen culturen die je zou willen veranderen….). M.n. binnen familiebedrijven zie je dat. De ‘geest van Opa’ zwerft nog door het bedrijf tot lang na zijn overlijden.

SHELL heeft er ook lang ‘last van gehad’. In de 90-er jaren van de vorige eeuw constateerde Harvard dat SHELL beschikte over een weerbarstige ‘Dutch-Anglo Saxon culture’, dat terwijl de organisatie zelf inmiddels al lang een breed een muti(culturele)national was.

Voor de overige organisaties, een meerderheid, geldt vooral dat wat Peter Scott Morgan schreef in ‘the Unwritten Rules of the Game’. De Top, bestaande uit sterke mannen én vrouwen (maar soms ook slechts één m/v) bepaalt door bewust maar vooral ook onbewust gedrag hoe de culturele vlag er bij hangt of: vanaf nu bij komt te hangen…..

Bontje Pool 4 jaar ago

Ooit was het samengaan van AIR FRANCE en KLM een goed idee, omdat het beiden een meerwaarde opleverde. Tenminste dat mag ik aannemen, anders was de samenwerking niet geeffectueerd. De oplossing kan mogelijk gevonden worden in het teruggaan naar het waarom (wat was nu de bedoeling, om aan te haken bij het gedachtegoed van Wouter Hart). Vanuit het perspectief van mogelijkheden en meerwaarde , is er meer ruimte om positieve ervaringen en kansen te benoemen en te ervaren. Daarmee wil ik niet zeggen dat we alles vanuit een roze bril moeten beschouwen! Maar niks is fijner om te klagen en te mopperen lijkt het wel. En vooral wijzen naar anderen. Dat is niet alleen verschil in antropologische cultuurverschillen , maar zeker ook gebrek aan leiderschap en verantwoordelijkheid in eigen handelen. Durf eens te kijken naar wat wel goed gaat en de verschillen accepteren en waarderen. Ondanks het niet goed functioneren van AIR FRANCE KLM, en de belabberde ‘cultuur’, werken er vele mensen, vliegen de vliegtuigen en is er een schare trouwe klanten. Er gaat dus ook veel wel goed. Fransen zijn pessimisten en Nederlanders zijn opportunisten. Dat is een gouden combinatie zou je denken. Als de kwaliteiten van beiden goed worden benut , is er een winning team. Nu nog een ‘TOP’ die de verbinding kan maken en het ‘waarom’ positief benadert en klaarheid schept in woord en daad.

Paul Groeninckx 4 jaar ago

De fusie tussen AF en KLM zal de geschiedenis in gaan als het schoolvoorbeeld van hoe post fusie integratie niet moet.
Verder denk ik dat bedrijfscultuur niets te maken heeft met landencultuur zoals in kaart gebracht door Hofstede.

Antwoord op Paul Groeninckx
Willem E.A.J. Scheepers 4 jaar ago

Idd. Paul. Ook voor Geert Hofstede is landen cultuur iets anders dan organisatie cultuur (soms een samenstel/-spel van verschillende landen culturen):

Antwoord op Paul Groeninckx
Harrie Jaspers 4 jaar ago

Dat is nog maar de vraag, Paul. De gebeurtenissen, de ontwikkeling van de fusie is idd leerstof, maar of gezegd kan worden dat deze een ‘schoolvoorbeeld van hoe het niet moet’ is? We zijn ongeduldig aan het worden in onze maatschappij. Alles moet snel en nog sneller. KLM heeft heel vaak gepionierd, kijk naar de JV met Delta Airlines (voorheen NorthWest). De fusie met AF was ook de eerste in zijn soort. Grote experimenten waarvan je wellicht pas veel later kunt echt kunt beoordelen wat goed en fout is gegaan.

RYANAIR: om 1 Miljard Winst te maken is Customer Service overbodig. – ManagementPro 4 jaar ago

[…] kan schofferen, totaal niet serieus hoeft te nemen en daarmee een recordwinst weet te behalen? AIRFRANCE KLM, om maar een voorbeeld te noemen, doet ‘m dat niet […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *