Voorbeeld(ig) leiderschap en de invloed op organisatiecultuur en sociale veiligheid.

“Het zijn geen slechte mensen. Het zijn stuk voor stuk lieve mensen. Ze zien de grote lijnen niet, maar dat is meer onkunde dan onwil.”, “Medewerkers geven in interviews aan dat er te veel wordt geleund op vertrouwen terwijl er in de afgelopen jaren genoeg voorbeelden zijn geweest waarbij het vertrouwen is beschadigd.”, “De KMA raad ik mijn toekomstige dochter niet eens aan.”

Het 1e citaat betreft één van de respondenten in een onderzoek naar de sociale veiligheid binnen het Amsterdam Fashion Institute. Het 2e citaat betreft bevindingen in een onderzoek naar ‘De beheersing van corruptierisico’s door de Douane in de Rotterdamse haven’. Het laatste citaat is een stevige conclusie die cadet-vaandrig Irina Tziamali trekt n.a.v. onderzoek voor haar Bachelor scriptie. Alle 3 zijn recent opgeleverde onderzoeken waarin als een rode draad te herkennen is de invloed van voorbeeld(ig) leiderschapsgedrag op de cultuur van de organisatie, op (het gebrek aan) de sociale veiligheid in de organisatie en vervolgens op de resultaten van diezelfde organisatie; of juist het gebrek daaraan.

“Organisatieculturen zijn kostbare en waardevolle ‘bezittingen’ als ze sterk en waardevast zijn en de aanzet vormen voor het juiste gedrag. Ze behoren tot de grootste troeven die een organisatie kan hebben. Het zijn echter kwetsbare ‘activa’ die beschadigd of verloren kunnen gaan als leiders zich niet bewust zijn van hun waarde en niet ingrijpen als mogelijke cultuurveranderende praktijken, gebeurtenissen en gedragingen de bestaande cultuur bedreigen.” D.D. Warwick in ‘What leaders need to know about organization culture.’

Veiligheid, we kennen fysieke veiligheid, sociale veiligheid, psychologische veiligheid, een sociaal veilige omgeving creëren voor je medewerkers om cultuurbedreigende handelingen tegen te kunnen gaan, wordt dan een belangrijk aandachtspunt. De 3 hiervoor aangehaalde onderzoeken gaan daar ieder naar de eigen omstandigheden op in.

Zo zegt de manier waarop Irina Tziamali haar onderzoek opzette binnen de Koninklijke Militaire Academie daarover ‘iets’: “In dit onderzoek is er zoveel mogelijk getracht een veilige omgeving te creëren waar cadetten vrijuit konden spreken, wat cruciaal was voor de geloofwaardigheid van een onderzoek naar gevoelige thematiek. Vóór iedere bijeenkomst, focusgroep-interview en individuele interview zijn de participanten ingelicht over de aard van het onderzoek en op welke manier discreet er met hun persoonlijke verhalen omgegaan wordt. Volledige anonimiteit is niet te garanderen maar is wel zo goed mogelijk gewaarborgd. Alle respondenten hebben een toestemmingsformulier ingevuld voor het gebruik van hun antwoorden tijdens het interview. Dit toestemmingsformulier is toegevoegd aan Appendix B. Alle namen, gevoelige informatie en uitspraken waaruit te herleiden viel wie de respondent was, zijn weggelaten uit het transcript. Om volledige transparantie te creëren, kregen de respondenten ook de transcripten en/of fieldnotes per mail toegestuurd ter akkoord. Pas nadat eenieder akkoord gaf, zijn deze transcripten en fieldnotes toegevoegd aan deze scriptie en gedeeld met de scriptiebegeleider. Deze discretie heeft voor vertrouwen vanuit de respondenten geleid, wat bijdroeg aan de sociaal veilige omgeving.” Bron: ‘De KMA raad ik mijn toekomstige dochter niet eens aan‘, Irina Tziamali.

Net zoals een aanbeveling van KPMG aan de leidinggevenden binnen de Douane (ook) ‘iets’ zegt over sociale veiligheid: “Focus in het leiderschap programma op vaardigheden, zoals het signaleren van afwijkend gedrag bij medewerkers (o.a. non-verbale signalen), het opbouwen van een vertrouwensrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers en het in bescherming nemen van medewerkers tegen verleidingen.” (NB; de Douane kent al ruim 200 jr. leidinggevenden). Bron: ‘Beheersing corruptierisico’s Douane Haven Rotterdam‘.

“Met cynisme spreken sommigen in dit kader over het AMFI manifesto: ‘Fashion is a force for good. Dus niet als je student bent op AMFI, dan ga je er onderdoor. We embrace failure. Dat geldt dan toch niet voor docent X en voor docent Y, die fakkelen je af en vernederen je waar je bij staat als zij menen dat jij faalt. We cultivate an environment of mutual respect. Respect? AMFI cultiveert een rattencultuur en een gevoel van sociale onveiligheid zullen ze bedoelen.” Bron: ‘Onderzoek onder studenten, oud-studenten en medewerkers naar de ervaren sociale onveiligheid in het Amsterdam Fashion Institute‘.

Trust, the unifying theme of this volume, is a critical input to this interpersonal climate, as is mutual respect.’ stelt prof. Amy Edmondson in ‘Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-level Lens . Een ‘klimaat’ of organisatiecultuur waarin er sprake is van samenwerking, vertrouwen, respect. Vergeet dan niet dat zowel vertrouwen als respect steeds ‘begint’ bij de leidinggevende, het is een basis attitude (een competentie, wellicht): als ik jou niet vertrouw, zal jij mij niet vertrouwen; als ik jou niet respecteer, zal jij mij niet respecteren.

Kijk eens in de spiegel: heb je als leidinggevende geen vertrouwen in je medewerkers, sterker nog: kun je hen niet respecteren? Dan is het waarschijnlijk beter voor iedereen, zoals je medewerkers, je klanten, je leidinggevende, je stakeholders (w.o. degenen die je lief hebt) en zeker voor jezelf, dat je geen leiding (meer) geeft. Dat scheelt op z’n minst (sic) veel (tijd en kostbaar) onderzoek….

110721

“Ik wist niet dat ik zo bijdroeg aan het probleem. Dat zei een van mijn meer masculiene collega’s.” Bij Omroep Brabant reageert Irina Tziamali op ‘het stof dat haar scriptie doet opwaaien’.
“Het is niet iets dat toevallig leeft in mijn lichting of bij de mensen die nu op de KMA zitten. Het zit eigenlijk vast in het collectieve geheugen van de Nederlander”, aldus de studente…… KMA-cadetten reageren: ‘Ik wist niet dat ik zo bijdroeg aan het probleem’.

010921

‘fysiek fit, daadkrachtig, assertief, zelfverzekerd en welbespraakt’ i.c.m. ‘empathisch, gericht op samenwerken, begripvol en goed in communicatie’, feminien én masculien d.i. wat Defensie nodig heeft volgens de CDS Onno Eichelsheim. Eichelsheim reageert bij de start van het academisch jaar op de scriptie van Tziamali.

 

Bron: CDS: “Grootste verandering naar betere cultuur komt van cadetten en adelborsten” 

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar, docent organisatie ontwikkeling en verandering; auteur van o.m. het boek Managen en Leiden Pre-Corona, over Leren (en Afleren), een boek dat binnenkort een waardig opvolger krijgt met nu nog als voorlopige werktitel ‘Management en Leiden in Tijd van Corona’.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *