"De werkwijze, waarbij weinig op papier werd vastgelegd, en cultuur hebben ertoe bijgedragen dat de besluitvorming rondom de totstandkoming van de afvloeiingsregeling, impliciet, informeel en ongestructureerd is geweest en dat daarbij ook inhoudelijke fouten zijn gemaakt." Conclusie van staatssecretaris Wiebes is vervolgens: Cultuurverandering is noodzakelijk binnen de Belastingdienst! Om dit te bewerkstelligen is zijn eerst actie onder curatele stelling; cultuurverandering, dat helpt (sic.).....
“Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.” aldus Cameron en Quinn in hun boek 'Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur' (1998). Het boek waarmee zij het (te?) veel toegepaste OCAI introduceren:''Organizational Culture Assessment Instrument". Let je even op: er staat hier niets over "Change". De 'waarschuwing vooraf' van C & S lijkt weinig indruk te hebben gemaakt (of het boek is niet geraadpleegd)....
Organisatiecultuurverandering is een containerbegrip geworden. Te pas en, vooral, te onpas nemen (eind)verantwoordelijken 'cultuurverandering' in de mond als dé oplossing voor al hun uitdagingen. Uitdagingen zoals: het niet of onvoldoende volgen van procedures, het niet tijdig reageren op klanten, het niet realiseren van de beoogde doelstellingen, vergaderen zonder dat er iets wordt vastgelegd.... Dé oplossing: CULTUURVERANDERING!
'Ter herinnering' de casus van de Belastingdienst, eerder noemde ik dat hier het BelastingExit. De Belastingdienst vergrijst en men wil automatiseren gevolg 'overcapaciteit'; zou ook DNB's Klaas Knot analyseren. Je biedt vervolgens een riante afvloeiingsregeling aan, m.n. bedoeld voor de medewerkers die niet tot de groep 'bijna gepensioneerden' en niet tot de groep 'talenten' behoren. Wat blijkt: het zijn m.n. de leden van deze beide groepen die dankbaar gebruik maken van de financiële vergoeding. Sterker nog: het zijn er ook nog eens veel meer dan je had beoogd!
"Volgens het plan zouden 4800 mensen moeten afvloeien. Dat worden er naar verwachting tussen de 5200 en 5800. De vertrekregeling kostte uiteindelijk 70 miljoen euro meer dan begroot. Er dreigde zelfs een overschrijding van 638 miljoen, doordat veel ouderen de regeling erg interessant vinden. De hoogte van het bedrag dat je meekrijgt is namelijk afhankelijk van je salaris en het aantal dienstjaren." aldus BNR. Begroot voor deze regeling was € 648 mio, tussentijds realiseerde men zich dat dit bedrag kon oplopen naar € 1,5 miljard! 'Wie gaat dit betalen?' is dan een legitieme vraag (jij & ik weten wel wie).
De financiële gevolgen voor de Belastingdienst kunnen idd ruim meer dan € 1,5 miljard worden om het 'simpele feit' dat je nu 1.000 ambtenaren meer kwijt bent dan beoogd. Die kun je voorlopig niet missen dus huur je hen opnieuw weer in via een scala aan dankbare flexbureaus. Dat dit inhuren vervolgens voor langere tijd is en financieel giga 'uit de klauwen kan lopen', daar weten de banken over mee te praten met Rabobank voorop. & Dan 'vergeet' ik hier voor nu maar even de financiële gevolgen van het verlies aan kennis, kunde en competenties. Dit verlies is vooralsnog nauwelijks te begroten.
Je vraagt je dan toch af wie hierbij de extern adviseur was voor Wiebes c.s.? Waarschijnlijk dezelfde die nu de 'cultuurverandering' in gang gaat zetten. Idd: je krijgt de adviseur die je verdient.
Er bestaat werkelijk een overvloed aan wetenschappelijke en (vooral) pseudo-wetenschappelijke modellen om de cultuur van je organisatie te analyseren. M.n. de laatste groep pretendeert echter ook 'dat de toepassing van dít model de cultuur in je organisatie verandert!'....
Hier bekende en betrouwbare namen naast Cameron & Quinn, in willekeurige volgorde en zeker niet volledig, zijn: Hofstede, Trompenaars, Handy & Harrison, Sanders & Neuijen, Schein. Wil je een redelijk volledig beeld van betrouwbare cultuuranalyse instrumenten, hanteer dan het doc. Instruments for Exploring Organizational Culture: A Review of the Literature. 'Betrouwbaar' omdat niet zeker is of cultuuranalyse instrumenten ook valide zijn: niets zo veranderlijk als de mens, deze zelfde mens als cultuurdrager.
Peter Scott Morgan zei al voldoende met de titel van zijn boek 'de Ongeschreven Regels van het Spel'. Deze 'ongeschreven regels' worden m.n. 'geschreven' door de Top van de organisatie en bepalen dat wat er daadwerkelijk gebeurt, bepalen de cultuur van de organisatie.
Een voorbeeld: de website van je organisatie vermeldt prominent 'Klant Centraal!' als kernwaarde, als Missie zelfs! Toch staan er naast de hoofdingang bordjes met de opdruk 'parkeren directie'. Kortom: de klant staat hier zeker niet centraal, een 'ongeschreven regel'. De Grootste Fout die je nu kan maken d.i. deze bordjes weghalen. De kans is (te) groot dat de directie binnen een maand, sommigen zelfs binnen een week, de auto daar weer prominent parkeert: gedrag. Beter is het de tekst 'Klant Centraal!' van je website te verwijderen, de klant voelde zich toch al niet 'centraal gesteld'. Pas als je een nieuwe directie krijgt, mannen en vrouwen die de klant vanuit hun natuur centraal stellen, dan pas mag je 'Klant Centraal!' weer op je site en in je uitingen vermelden.
Overigens, nog pijnlijker (ongeschreven) wordt het als je pretendeert de 'Klant Centraal te Stellen!', er geen 'parkeren directie' bordjes zijn maar de directie hun bolides toch bij de voordeur parkeren (NB; zonder dat dit fysiek/mentaal wenselijk is).... Gedrag is nauwelijks te veranderen, vaak pas na ingrijpende gebeurtenissen (Kübler-Ross), dat geldt vervolgens ook (of zeker) voor de Cultuur van een organisatie: “Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.”
Tot slot hierbij toch nog een paar tips als je organisatie wordt geconfronteerd met: het niet of onvoldoende volgen van procedures: kijk eens in welke Greiner-fase je organisatie zit; het niet tijdig reageren op klanten: kijk eens of je iets kan leren van een organisatie als SouthWest Airlines; het niet realiseren van de beoogde doelstellingen: kijk eens of het principe van continue ontwikkelen een bijdrage kan verlenen; vergaderen zonder dat er iets wordt vastgelegd: hier helpt zeker de oude maar immer populaire entry Idee voor een MT Vergadering. Hoezo 'CULTUURVERANDERING'?
Mmmm.... het blijft toch opmerkelijk dat men bij de Belastingdienst zo weinig vastlegt...... :-o
Het vervolg op deze entry is Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!
=====
090822
"Het zat er met de ontgroening (minder 'aanbod' van jongeren; ws) en vergrijzing al jaren aan te komen, maar doe daar een pandemie bovenop en het wordt een neerwaartse spiraal."
Bron: ''Tekorten bij uitvoeringsorganisaties ook door foute keuzes".
Onder de huidige omstandigheden op de arbeidsmarkt niet verrassend maar er zijn ook personeelstekorten bij uitvoeringsorganisaties als UWV, fiscus en IND.
Afstoten van expertise door de overheid zoals bij Rijkswaterstaat en het bieden van een riante vertrekregeling bij de Belastingdienst in de gedachte dat je in tijd van nood die expertise weer kon binnenhalen, werkt nu tegen je. "De brandweer kan ook kleiner, maar je hebt ze nodig voor het geval er wat gebeurt." Da's idd handig (sic).
Daarbij komt nu dat onder jongeren de overheid niet langer meer als hun favoriete werkgever wordt gezien. Dit vergroot de problematiek.
"Als een restaurant gesloten is, ga je naar de buren. Bij het UWV heb je geen alternatief."
Hoe je als overheid bij een gebrek aan een strategisch beleid gericht op kennismanagement, binden en boeien, werven en selecteren, talent management, continu verbeteren, verzeildraakt in crisismanagement.....
290119
2 1/2 jaar later: "De Belastingdienst kampt met personeelstekort, waardoor de staat mogelijk miljoenen misloopt. Dus nu jagen ze op personeel: 4.200 nieuwe werknemers in ruim twee jaar. Kom je 's ochtends op gesprek? Dan weet je bij de lunch al of je er mag komen werken." Bron: Binnen drie uur een nieuwe baan. Hoezo 'talent-management', hoezo 'Strategisch HRM'.....
181219
"Hij voorspelt dat er nog een hobbelige weg volgt voor zijn opvolger. 'We proberen nu in korte tijd goed te maken wat in de afgelopen tien jaar is fout gegaan'. Ook de cultuurverandering die hij beoogde zal nog moeilijk worden, verwacht Snel. Hij verwacht dat de komende jaren nog honderden mensen aan het werk zullen zijn om missers uit het verleden te herstellen."
Bron: 'Snel treedt af vanwege toeslagenaffaire; voorspelt nieuwe problemen Belastingdienst'.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Zo lang verandering niet begint bij gedrag van vooral leidinggevenden is het alleen een leuk spelletje. Waar veel consultants hun brood aan verdienen. Ben je deel van het probleem of deel van de oplossing.