30% van alle organisaties wereldwijd zijn familiebedrijven. Onder hen zijn aansprekende multinationals als WALMART, SAMSUNG, TATA, PORSCHE. Algemeen wordt aangenomen dat familiebedrijven zichzelf van de massa andere organisaties onderscheiden door hun sterke focus op de toekomst, bij die ‘massa’ concurrenten ontbreekt het hier nog vaak aan. Deze laatsten zijn in een gevoelige economische situatie dan ook (veel) kwetsbaarder dan hun familie-bedrijf collegae.
De vraag is dan: wat maakt familiebedrijven nu minder kwetsbaar? Dat vroegen onderzoekers Nicolas Kachaner, George Stalk en Alain Bloch zich ook af: “How do family-run firms manage for resiliency?” Vervolgens kwamen zij tot 7 Gouden Regels die zij nu publiceren in de laatste Harvard Business Review.
Regel 1: Familiebedrijven zijn zuinig, zowel in goede als in slechte tijden. Da’s bekend, toch?
Inderdaad, zoals de onderzoekers stellen, zie je dat al direct als je een familiebedrijf (be)nadert: “After years of studying family businesses, we believe it’s possible to identify one just by walking into the lobby of its headquarters. Unlike many multinationals, most of these firms don’t have luxurious offices.” Sterker nog: in het hoofdkantoor van één van de grotere NL familiebedrijven die ik ken, zijn er geen kantoren voor de familie(leden). Dit is wellicht besparing maar veelzeggender is de opmerking van de oprichter naar zijn medewerkers: ‘Het draait hier om jullie, niet om ons.’
Regel 2: Ze leggen de lat hoog voor kapita(a)l(e) uitgaven.
Hier speelt daadwerkelijk dat de bestuurders van een familiebedrijf te maken hebben met eigen c.q. persoonlijke middelen. Mijn vader, inderdaad: ook eigenaar van een familiebedrijf, zei het al vroeg ‘Da’s makkelijk, geld uitgeven van anderen.’ In HBR lezen we: “We have a simple rule,” one owner-CEO at a family firm told us. “We do not spend more than we earn.”
Regel 3: Ze hebben weinig tot geen schuld.
Helaas voor veel financiers: familiebedrijven teren voor een essentieel deel op (veel) Eigen Vermogen. Dat maakt hen vele malen minder kwetsbaar dan hun, door aandeelhouders/equity investors/banken-achter-de-vodden-gezeten concurrentie.
Regel 4: Ze nemen minder (en kleinere) organisaties over.
Familiebedrijven gaan over het algemeen uit van organische groei. Bij één van de bekendere NL horeca(familie)bedrijven stond de groei van de familie lange tijd synoniem voor de groei van de organisatie. Waar veel collega-bestuurders hun handen niet kunnen afhouden van “alweer een (potentiële) overnamekans die voorbijkomt!”, blijven bestuurders van familiebedrijven gevrijwaard van dit wat door hen toch vooral als grootheidswaanzin wordt beschouwd.
Regel 5: Veel familiebedrijven laten een verrassend niveau van diversificatie zien.
Waren de vorige regels niet eens zo verrassend, deze is dat wel. Diversificatie betekent dat je afwijkt van het pad dat je (over/groot) ouders opgingen; TATA wordt genoemd als één van de voorbeelden. De onderzoekers: “The CEOs we spoke with say that as recessions have become deeper and more frequent, diversification has become a key way to protect the family wealth. If one sector suffers a downturn, businesses in other sectors can generate funds that allow a company to invest for the future while its competitors are pulling back.” De familie wil het kapitaal behouden, door dat te kunnen doen spreidt men de risico’s zelfs succesvoller dan hun conculega-niet-familiebedrijven.
Releg 6: Ze beschikken over een sterkere internationale focus.
Familiebedrijven stappen sneller over culturele verschillen heen. De continuïteit van het bedrijf staat voorop. Allerlei voor- & afkeuren over anderen kunnen daaraan alleen maar afbreuk doen. Daarnaast vinden de grotere internationale familiebedrijven elkaar bij de prestigieuze HENOKIENS. Dat vereenvoudigt het (internationale) zaken doen.
Regel 7: Ze weten talentvolle medewerkers beter vast te houden dan hun niet-familiebedrijven concurrenten.
Uit het onderzoek blijkt dat bij niet-familiebedrijven het verloop onder talentvolle medewerkers 11% is, bij familiebedrijven is dit 9%. 2% lijkt niet veel, mijn tip is dan: kapitaliseer eens dat verlies aan talent. “The leaders of family companies extol the benefits of longer employee tenures: higher trust, familiarity with coworkers’ behaviors and decision making, a stronger culture.” Eenvoudig gezegd: de familie erkent en waardeert de bijdragen van hun medewerkers, hun talenten. De kans dat je dat als familie eerder/meer doet, is inderdaad groot ook omdat je als familie beseft dat deze mensen je familie (mede) in stand houden…..
Lees het nog eens & je ziet (wellicht) dat je als bestuurder/manager van een niet-familiebedrijf niet eens zoveel in je handelen hoeft te veranderen wil je kunnen profiteren van deze Gouden Regels. (nb; NESTLÉ, een niet-familiebedrijf ging je voor)
Bron: What You Can Learn from Family Business. HBR 11/12.
*Vid: familiebedrijven zijn (bijna) zo oud als de wereld, (ook) voortgekomen uit de oceaan (nb; daarnaast is OCEAN net als HOME een intrigerende vid). Wil je nu in je bedrijf ook profiteren van de genoemde Gouden Regels, volg dani.i.g. de tip uit de vid & ‘Return to the beginning.‘….. Waarschijnlijk was ook jouw organisatie ooit een familiebedrijf. 
Tags: bestuurder, commitment, familie, Familiebedrijven, familie_bedrijf, talentmanagement
